一个深耕行业24年的零售老兵，一位线下出身的速食品牌人，创业两个月就带领品牌实现了盈利。从0到1，又从1到10，无论线上还是线下，潮流速食品牌「莫小仙」稳扎稳打，6年磨一剑在全渠道零售体系中打下了属于自己的一片天地。

而未来，面对更大的业务扩张挑战，创始人王正齐把关键目光投向了“组织”。如何搭建培养体系，如何实现人才升级，如何敏捷化调整组织结构，都是他“坚持以人为本、坚持长期主义”的关注核心。

王总说，企业最核心的部门应该是“人力资源部”。一开始我是有些惊讶的。但是细想却很是认同。跨越周期，需要品牌的坚持和创造，更需要人和人的携手前行。无论是面对挑战、还是寻求突破，也许企业的内生力量，就是品牌“穿越周期”最大的护城河。

(资料图)

——CBNData创始人 路老板

本期嘉宾：

王正齐| 潮流速食品牌「莫小仙」创始人兼董事长

「思路说」主理人：

路老板 | CBNData创始人、「路老板·新商业工场」发起人

一个潮流速食品牌的诞生，“我们做对了三件事”

王正齐：

大家好，我是莫小仙的创始人王正齐，今年48了，大学毕业从业至今差不多24年。

路老板：

您是学法律出身，然后中间学了金融，又做过国企，然后开始自己创业。想好奇的了解一下，您每一段的路程的选择是基于什么？

王正齐：

大学学法律其实是父母的选择。因为觉得公检法是个好单位。但是我这个人性格比较open，是跳跃性思维，不同于法律的严谨，崇尚自由自在的生活。所以从大学开始，就把很多的时间花在做生意上面了。

路老板：

大学就开始考虑做生意了？那时候赚到钱了吗？

王正齐：

从大一开始，我卖运动鞋、卖磁带、卖CD，到最后卖一些工艺品，再到后来开工作室大伙儿一起卖，每年很多零花钱都自己赚的。

我觉得自己还是比较适合做生意的。毕业后我进了中粮企业，是总经理让秘书邀请我去面试的，当时还有另外一个品牌，金龙鱼，今天也是世界500强，同样是总经理让秘书邀请我去面试的。一个大学没毕业的学生，能让两个大企业的总经理邀请你去面试，肯定是不一样的。

路老板：

很好奇您的这份简历上面有什么特别，会让总经理让他的秘书邀请您去做面试？

王正齐：

一般面试，大家可能就投简历。我不是的，我为了这份简历准备了半年。当年应该是1997、1998年的时候。我专门对面试的公司做了市场调研，做了市场分析报告，然后寄给他们。在大家都寄平信的时代，我买的是 EMS。我还记得那份EMS应该是21块5，当时我一顿饭才1块5，寄份快递要用十几顿饭的钱。但为什么我用EMS，因为在那时候EMS文件秘书是不敢拆的，这个是非常重要的文件。

如果说一个总经理看到一个学生对自己企业做了深入的研究，做了调研，他一定会想见这个人。

路老板：

您是怎么拿到这些总经理的地址和联系方式的？

王正齐：

那个时候没有互联网，我经常在图书馆翻报纸，报纸上有企业的信息，我就会记录下来，然后专门打电话去问。

路老板：

当时做这样的动作，您的核心目的是务必要拿下这家公司的offer，还是说面试前要做这一系列的调研分析的习惯？

王正齐：

哪怕到今天，哪怕我做「莫小仙」也是一样的，很多事情的实现，一定需要我们前期充分的准备。我要做，就把它拿下，充分的准备对结果的达成是非常有利的。

路老板：

所以说您拿下了中粮。做了多久？

王正齐：

7年。用了4年时间就做到上海分公司总经理，管了2.7个亿的生意，150个员工。那个时候应该我才27岁，是当时公司最年轻的分公司总经理。

路老板：

在中粮严格意义上是一个非常稳健且在快速上升的状态，什么样的契机让您想离开中粮去自己创业？

王正齐：

我刚进中粮的时候，就想着自己一定要创业，但是你没有履历，你没有对品牌、对市场的认知，创业可能失败率会很高。所以我觉得这7年给了我很多的机会，让我知道销售模式、渠道、客户管理，甚至是财务的知识，产品的知识，这个对我来说非常有价值。

路老板：

相当于您对自己职业的规划，已经有了一些阶段性的定义。中粮是您整个知识体系建立储备的过程，再到2017年您开始创办「莫小仙」这个品牌。我们看到您现在定义它叫做「潮流速食」，怎么理解「潮流速食」？

王正齐：

事物都有潮流，速食也一样。现在人对于食品的味道，对视觉，对营养的需求其实是一直在变化的。但是传统方便食品它没有变，没有跟上这些需求，那么我就围绕这种需求来做。

路老板：

2017年大数据正在兴起，很多人在做决策时通过系统性的数据分析，当然也有的人是坚定的经验主义，就是经验派。您当时看数据了吗？还是凭着经验做的判断？

王正齐：

我觉得是经验跟数据结合起来的。当时我有一个朋友推荐说最近有个自热火锅特别火，我说你给我看一下。2017年的时候，当你发现放点冷水就能快速吃到火锅的时候，是很有场景代入感的。网上购买后觉得味道还不错，再加上后来我又去看了网上的数据，包括搜索指数、销售评价等其实都不错，当时我觉得这个产品应该是有趋势的。

路老板：

「莫小仙」开始做的时候，其实身边已经有类似的竞争对手了。您觉得「莫小仙」跟其它品牌的差异在哪里？

王正齐：

我觉得我们做对了三件事。

第一是价格定位我做的比别人好。当别的品牌都卖30多块钱以上的时候，我们把价格定在14块9的价格带。我觉得既然是方便速食，就不能做的太贵。因为如果这个产品做的比外卖还贵，肯定是没有生意的。

第二是，我们对产品打磨的比别人好。我记得吃第一个火锅的时候，咬一颗花椒，半个脸都麻的，我觉得不行。我就跟供应商说，你把花椒桂皮这些香料研磨成粉，便于快速入味。

第三个优势是资源和经验。做莫小仙之前我是做进口饼干的，2014年我把土耳其饼干做到了整个天猫进口饼干销量排名第一。早年我积累了很多互联网资源，我知道怎么做专营店，怎么做分销，怎么做市场投放，没有这些经验的话莫小仙也成不了。

路老板：

「莫小仙」成立多长时间实现盈利？

王正齐：

好像就亏了五六十万就开始盈利了。我们的品牌是2017年7月份出来的，应该到9、10月份就盈利了。

路老板：

大概用两三个月时间实现盈利了，怎么做到的？

产品与供应链：“做大众消费品，离开线下是做不成的”

路老板：

「莫小仙」成立6年的时间了，如果让您给「莫小仙」打分，1~10分会打几分？

王正齐：

我觉得我打6分算及格刚刚及格。

其实我们这6年走了很多弯路，无论是在产品策略、渠道策略，还是组织建设，当然回头再看，这些弯路也是必须要走的，没有人能一直走在“正确”的路上。

路老板：

「思路说」这里面思考的“路”，有道路，也是弯路。我特别喜欢听弯路的故事，过去发展过程当中，你觉得产品维度上走过哪些弯路？

王正齐：

第一个是关于推新品的。如果在一个品类里面你成功了，想在这个品类里面再打一个爆品出来，成功概率是非常低的。当时我们把自热火锅做到全网第一的时候，想再推一个新口味的火锅--长沙的臭豆腐做了个臭臭锅。花钱请明星代言，投了很多广告，最后这个产品还是做死了。在一个已经成功的品类里面，再打一个新品出来，概率非常低。

路老板：

明白了，所以在同一品类当中，如果想打造“第二爆品”，您认为难度还是非常大的，如果有同样的资金、资源和精力，您会选择做第二品类。您觉得这里面底层的差别是什么？

王正齐：

我觉得首先消费者对你的品牌有了一个认知。其次是从团队角度来讲：当在一个品类里面已经有了“第一”的经验的时候，你的团队无论是精力，还是投放关注点，其实不会投注太多精力去打第二个爆品，除非换了一个新的赛道。

路老板：

就好像团队也有一个兴奋点，这个兴奋点和我们打高尔夫甜蜜点是一样的，如果你碰到那个点，这个球可能就飞得很远，但你打不到那个点，你再使大的劲都没有用。所以您给出第一个建议，今年如果要做第二爆品，应该是第二爆品类，而不是在同一品类中的第二爆单品。

王正齐：

没错。

路老板：

基于这个问题我想追问一下，那么您觉得 “第二爆品”的实现要具备什么？

王正齐：

我觉得第二个爆品现在首先要讲传播，也就是——这个产品能不能够自传播。自传播就是，我的消费者愿不愿意把这个产品自发地去跟别人分享，如果没有这个点的话，成功的概率是不大的。

路老板：

现在莫小仙的产品逻辑是怎样的？

王正齐：

看趋势。没有的品我一般不会去做。其实当一部分企业在销售的时候，你去看这个品的搜索评价，可以看到趋势然后决定是否进入赛道。但是一般情况下，我会按照我对产品的理解去做重构。

比如去年我录《天天向上》节目的时候，汪涵就跟我聊——你们酸辣粉比重庆的好吃吗？你有这么大的自信？他说你吹牛。我说你知道做酸辣粉最大的诀窍在哪里吗？不是酸和辣，最重要是对糖的把握。重庆做酸辣粉的店可以说30年味道不会改变。但事实上人的味觉是在改变的，一个产品怎么能一直不变呢？你问我什么叫正宗？我说好吃就叫正宗，对吧？

路老板：

所以其实适应消费者口味的变化，它其实就是正宗。刚才你提到上《天天向上》，是为了做营销吗？

王正齐：

其实也是为了推产品嘛。因为你要出圈，要把一个品牌建起来的话，一些高势能的投放是需要的。大综艺和电视剧的投放，可以快速把消费者对整个品牌的认知给打出来。

路老板：

除此之外，现在哪一种广告形态是对「莫小仙」比较有价值的？

王正齐：

我们很多人讲广告，其实产品的包装就是最核心的广告。这个包装决定了你能不能吸引消费者在货架上优先看到你，能不能在产品包装把我的卖点放出来。

第二个是，一个好的陈列位置也是广告。因为一个人去逛超市，很多产品能不能在最好的位置呈现出来，以及和消费者互动，这就是广告。

还有最核心的点是你这个产品，有没有给到消费者购买的理由，怎么让消费者自己把你这个品牌和产品给传播出去，我觉得这才最厉害的广告。

路老板：

莫小仙的这些产品，从无到有研发到上线大概多长时间？

王正齐：

我们分两个品，一个是渠道品，就三个月时间，是为某个渠道某个特定时期去做的产品，就非常快；另一个叫战略品，可能研发有半年时间。而如果我的产品是面向未来的，可能从产品出来到上市要一年时间。在什么渠道销售，定什么价格，卖给什么人，什么时候做促销，怎么去做推广，还有在什么区域卖的好，都需要去做试验，最后总结一套方法论出来才开始全面上市。

路老板：

莫小仙需要自主产品研发，是不是对于供应链有比较大的依赖？

王正齐：

你看今天可乐还是卖3块钱，一二十年没涨价。大众的消费品，其实价格都是非常亲民的，所以才能成为大品牌。而目前我要把这个产品变成所有人都能消费的话，是不是价格也是很关键？你如果供应链不行的话，第一个产能供不上，第二个成本下不来。原来的供应量满足不了市场需求，我们就自己投厂去建供应链。

路老板：

莫小仙从什么时候开始自建供应链的？

王正齐：

我们从19年就开始了。今年是自己的工厂，自己买地建。

路老板：

你们现在整个团队大概多少人？

王正齐：

团队大概300多人。大部分都是线下销售。

路老板：

这个会跟当下很多的所谓的“网生品牌”是非常不一样的，因为大量的“网生品牌”起家于电商，到现在才会在线下有所布局，但您整个颠倒过来了。

王正齐：

其实我觉得这个跟品类很有关系。如果是做个小而美的品牌，用互联网加一些新零售渠道就够了。但是做方便速食，想做大众消费品，没有线下渠道是做不成的。你看所有的国际品牌，箭牌、可乐这些品牌，全是以线下渠道为主。

我原来做了7年的线下，我知道线下的重要性。另外还有一个点，其实越难做的地方roi越高。比如我家附近的小店是没有任何投放的，只要把货摆上去它就能卖货，那roi是无穷大。到超市里面他需要20%的费用，我说那roi就是1:5，我说到全家那可能roi就变成1:2了，对吧？到电商，就变得更加不一样。

路老板：

目前从整个莫小仙的全域电商的渠道布局来看，这几个电商渠道目前对莫小仙来说哪个是更具备竞争力的？

王正齐：

我们目前还是传统电商做的比较好一点，在兴趣电商还需要加强。我觉得这跟我有关系，因为这两年我把很多精力放在线下，所以关注的不够。所以今年我就变了，要马上做调整，包括组织都要去做调整。

路老板：

现在流量越来越贵，尤其是当下几个主流的电商场域，俨然是一个付费流量场，你付费的越多，可能我的ROI转化效果相对更好，但你好像停不下来？

王正齐：

其实我觉得这方面我们还是有优势的。为什么？因为我们现在是一个全渠道的品牌，我举个例子，我在抖音做一些投放，我要的是把一个品类引爆，我引爆以后它的流量会外溢，然后我有天猫、京东或者拼多多渠道可以去承接，承接完了以后，我把势能建起来以后，我开始进线下O2O了，像盒马、叮咚买菜，像这种渠道我就开始进场了。进场以后，我接下来还有全国的大卖场，地方的卖场渠道再进场。所以其实你看我是用一个体系来“收割”流量的。

路老板：

之前您提到过乡村、县域等等，对于县级城市，目前「莫小仙」产品的价格带适合于他们吗？

王正齐：

有一次我去了遵义，我吃了一碗羊肉粉，很大一碗12块钱。我去云南彝良，9块钱一大碗米线吃不完。但是你看在一二线城市，像上海吃碗面30块钱。对比下来，目前主流的市场空间还是在一二线城市。

要做好县域市场，价格带还要往下打。要真正完成好的覆盖，至少还有三年时间。

路老板：

提到线下，您是完全靠自己团队做，还是有大量的经销商的合作伙伴？

王正齐：

靠经销商来做。

路老板：

哪些人可以成为莫小仙的经销商？

王正齐：

我们会考量经销商对渠道的掌控能力、团队的稳定性、配送能力，以及他的经营理念能不能够跟「莫小仙」契合。我们还有一个考量，经销商做生意能不能够接受亏钱？你不能一来就说全部是你投入，他没有把这个生意看成是有未来的生意，他就不愿意去投钱和付出。

路老板：

所以，你们跟供销经销商之间是一种怎样的关系？

王正齐：

很多品牌往往是压榨经销商的，觉得你就是配货的，什么费用也不给你核销，不投钱然后售后也不管。「莫小仙」这里没有，费用我给报销，投放我来投，人员给你做赋能。我天天在琢磨的，就是怎么让经销商赚更多的钱，因为我的生意是他们帮我做的，你必须把他当做合伙人的角色才能做得好。

路老板：

相当于是将经销商当做你组织的一部分了。

王正齐：

对。

组织与未来：“公司最核心的是人力资源部”

路老板：

莫小仙大概成立6年时间了，整体的收入做到多少了？

王正齐：

大概一年10多个亿

路老板：

刚才我们讨论过程当中，大家衍生出一个问题，就是疫情的前后变化。「莫小仙」有受到什么影响吗？

王正齐：

其实疫情期间，尤其是去年居家期间，我们大概有半年时间货都供不上的，都是要一个月之前收订单才能发货，这个时候小品牌就特别多，但是今年疫情影响结束以后，自热食品的量就开始下来了，当时我员工就很焦虑，说老板整体生意不好做了怎么办？我说没事，这个时候，其实往往是行业洗牌的时候。

路老板：

所以我们看到的数据大盘说整个自热速食赛道下降的原因，其实是一些小型的玩家被挤出局了？

王正齐：

对的。整体行业为什么我觉得问题不大，中国还有多少网点我没有做，我们只做了10%的网点都不到，还有90的网点没有去拓展，还有多少促销活动没有去安排，我们做精细化管理了吗？为经销商赋能了吗？都没做，有什么资格谈下滑？你把哪一个工作做好了都是增长。

那么核心问题在哪里？是团队的专业能力需要提升。三年疫情期间，团队培训是不够的，老是被关着出不了门。疫情结束以后，我们的工作方式要变革，原来就是拿订单谈促销就可以了，现在不行，要帮经销商去建渠道，建网点，提升单点卖力，要干这些事情了。我们今年上半年公司花的最多的精力就在培训上。

路老板：

杭州法喜寺的横梁上写了一句话，叫做“勿向外求”，我觉得是说得非常好的。其实我觉得挺认可亚马逊创始人说那句话，这个时候你确实应该把目光从你的竞争对手，转向自己，因为只有你自己的基础打得牢实，你的业务的模型搭得足够的健康，你渠道产品各方面都做好了，你才有可能真正去跨越周期。

路老板：

说到发展，您觉得哪几个环节和部门，是你目前正在重点探索的。

王正齐：

其实我们现在最核心的部门，是人力资源部。

路老板：

人力资源部？这个观点应该是我几乎没有听到过的。为什么说公司最核心是人力资源部？

王正齐：

所有的生意战略是人制定的，落地也是靠人执行，因此“人”在整个业务板块里面就是核心。不是喊口号，真的是要“以人为本”，思考怎么让所有的员工进入公司后，能够快速去成长。我有时候会鼓励我的员工，过一段时间把简历发到网上去看一看，看自己有没有更值钱，就等于说你在这家公司有没有成长。

路老板：

是不是因为「莫小仙」已经有了一些基本盘，所以在增长这件事情上，零售体系搭建的基础之上的业务是可预期的，但是今天更加持续的增长是这背后“人”是不是能够持续跟得上模式的迭代、产品的创新、渠道的升级等等，是这样理解吗？

王正齐：

对的。渠道按照我的理解是没有问题的，需要的是一步步往下去做渗透。把产品从最容易做的渠道，到最大的渠道建设起来需要的时间是很长的，这样的基底需要靠组织撑起来。0从1、从1个亿到10个亿可能一些关键人的驱动就可以的，但是10个亿生意再往后走的话，这个组织能力就非常关键了。

路老板：

当下有什么显著的成效吗？

王正齐：

现在行业就开始来「莫小仙」挖人了，他觉得这里的人比较专业，比较好用。

其实对我们来说是个好的口碑，会有越来越多的人愿意加入团队，他觉得来这里我能学到东西，所以在人才入口这方面我就开始放大了，同时要把我的管理体系、培训体系真正做起来。当然可能真正好的人是不会走的，因为我们是个发展很快的企业，薪酬和股权的激励我们都在做，最顶级的员工都是合伙人了，他追求的是更大的一些事业，考虑更多的是未来，所以这种人你挖不走的。

路老板：

我特别认可您对于人才和组织这件事情的判断。一个企业如果想跨越周期的发展，你光靠收缩是没有用的。比如说外面正在下大雨或下暴雪，你要想办法在房间里“造工具”，造出一些可以取暖的工具。你不能光靠紧缩裁员来跨过这个周期，你也许能跨过去，但你跨过去之后，等你出到这个门，你没有其他的御寒工具的时候，你还是会死掉。

路老板：

创业这么多年，王总您觉得内心有过痛苦的时候吗？

王正齐：

其实我觉得今年上半年这几个月比较煎熬的，因为疫情结束以后整个市场发生很大的变化了。有时候晚上十一二点还在高铁上的时候，我想要不算了，放弃算了，太累了，为什么不把它卖了呢？但回头再想一想，根本我还是喜欢这份工作。我想更多的，不是说我要赚多少钱，而是我希望把这个公司能够做的更健康、更积极。

路老板：

您有考虑过未来把公司传给二代吗？

王正齐：

其实我们两个创始人从一开始就定了君子约定：所有的亲戚朋友是不可以进公司的。这样可以倒逼我们把这个公司做成一个公众型公司，然后去考虑我的组织，我的管理，我未来怎么去交给职业经理人更好的发展。倒逼我们开始做企业文化的建设，人才的选拔，以及未来怎么去做规划。

路老板：

您刚刚提到要把它做成一个公众的公司，我能理解未来是有上市的计划吗？

王正齐：

对。

路老板：

如果要做上市公司或者做一家公开的公司，对你的要求会更高。您做好这样的心理准备了吗？

王正齐：

其实压力还是非常大的。上市是个起点，新的起点，你要往前走，所以你的组织、你的产品、未来的发展规划是不是准备好都很重要。尤其对于今天的中国市场来讲，刚好在转型，做食品的大家都在升级，审美、理念、食材其实要求会更高，我觉得这倒是给我们一个很好的机会。

路老板：

所以其实还是要做强自己。我们确实是正在经历周期，但是经历周期对我们最大的好处就是它可以帮助市场的格局重新做一次梳理和盘整。只有自己足够强，才有可能去跨越这个周期，而且只有经历过周期，咱们才有可能成长为一个更加具备生命力的品牌。潜下心来去打磨产品，去洞察消费者和市场的需求，加强组织的建设和升级，相信一定能够迎来更加美好的未来。

王正齐：

是的，是个挑战，也是个很好的机会。我们离很多成功公司的距离还很远，但是某种程度上，你看到距离往往就看到增长。

路老板：

祝福莫小仙越来越好，感谢今天王总做客我们的「思路说」，非常感谢！

《2023中国消费品牌增长力白皮书》火热预售中，限时直降140元！

2023年，是中国的消费提振年，也是中国消费品牌在整体复苏态势下的重启之年。虽然疫情的影响逐渐褪去，但时代给予品牌的挑战并未消减半分。2023年上半年外企高管的“访华潮”再次印证了中国这块市场的吸引力和重要性，这也意味着中国消费企业已进入全面竞争的新阶段。

中国消费品牌究竟该如何理解环境变化带来的挑战和风险？如何识别与捕捉各个要素释放出的信号？又如何在谨慎应变中实现韧性生长？

从“看长”“向真”再到“应变”，历时130+天，CBNData重磅输出《2023中国消费品牌增长力白皮书》（以下简称《白皮书》），共计超20万字，现正式开启预售！点击此处或下方图片即可购买，包邮到家！