5月20日，“208元畅吃卡”在呷哺集团的门店和小程序上线。
该畅吃卡为年度付费会员卡，与其他连锁餐饮单品牌付费会员模式不同的是，这张价值208元的畅吃卡可以适用于呷哺集团旗下包括呷哺呷哺、湊湊、趁烧、茶米茶、呷哺食品在内的五大品牌，同时可以享受购卡、折扣、积分、新店、生日、新品共六大特权。除此之外，付费会员们还可以享受“188元现金礼券”“每周一8.9折”“新店5折”“超888元的免费尝鲜礼券”等诸多会员专属优惠。
(相关资料图)
对于这一年度付费会员卡，呷哺方面给出了积极的预测。在SVIP畅吃卡上线新闻发布会上，相关业务负责人表示：“根据集团目前的会员情况，我们初步计划付费会员到今年年底达到300万人，力争达到800万人的目标，届时，付费会员这一项的收入可达6亿元至16亿元之间。”
如今，餐饮会员这一模式可谓遍地开花，几乎叫得上名字的连锁餐饮品牌都打起了会员制的主意。在餐厅就餐，手机一扫二维码，点餐页面里随处可见会员卡的推荐信息。
那么，呷哺集团为什么会在这个时间点推出付费会员卡业务？会员卡业务和消费者的需求匹配度有多少？付费会员又能否成为餐饮赛道未来发展的着力点？
焦虑的巨头们
2014年，呷哺集团在港交所成功上市，成为继海底捞之后的又一位“火锅英雄”，被业内视作连锁火锅品牌中的两大标杆企业之一。
呷哺集团的第二次跃进发生在2016年，湊湊火锅横空出世。尽管目前在市面上，我们已经随处可见高价火锅的身影，但放在7年前，将平民火锅转换成高价一餐，并不常见。
不只是开创了一个中高端火锅品牌，众所周知，湊湊最出圈的单品不是火锅，而是奶茶。独特的跨界组合也在当时引起了一波热潮。
多年以来，湊湊的奶茶外卖被点击率始终居高不下。一直被模仿，从未被超越，时至今日，湊湊依然敢说，自己是火锅届里最会做奶茶的品牌。
潮起潮又落，没有一个企业会永远顺风顺水。这一点在红得发紫的餐饮行业里尤为明显，贵为龙头的海底捞和呷哺集团也无法幸免于难。
从2020年起，呷哺集团就陷入了疫情之下“失速”的三年，集团业绩迟迟不见起色。
2022年的财报显示，集团收入创下了2018年以来的新低，并产生了3.53亿元的亏损。同时，2022年呷哺集团再次关店84家（含81家呷哺呷哺、3家湊湊）。截至6月13日，呷哺集团的二级市场股价跌幅已经超过50%。
呷哺集团的困难除了外部的竞争压力外，还有自身定位的问题。
如果说湊湊目前还能作为中端火锅中的代表品牌的话，呷哺呷哺却是离平民火锅渐行渐远了。
曾经的呷哺呷哺靠着一人一锅和超高性价比使得不少年轻一族实现了火锅自由的快乐，然而近几年呷哺呷哺的经营策略发生了扭转。从利润端考虑，呷哺呷哺开始追逐中式轻奢风，U型吧台数量缩减，增加双人桌、四人桌，而菜品价格也是水涨船高。
但这样的转型实则是险棋一招，事实证明也确实不奏效。试想一下，消费者本来就是冲着“够便宜”而来，脱离了平民牌的呷哺又能有多少胜算呢？
火锅巨头的失速只能算作整个餐饮行业的缩影。在品牌扎堆的生存环境下，包括星巴克、Tims、喜茶、麦当劳在内，所有的龙头连锁们采取的策略都是趋同的——更低的单价、更多的SKU。
然而，一味的价格战对品牌的盈利造成了不小的杀伤值；而新出的SKU想要打造出爆款也没有那么容易，要么是石沉大海，要么是红不过一季，顾客往往是尝一个新鲜后便不在买单。
付费会员制的推出，对于压力山大的品牌们而言无疑多了一层深意：比起单纯的价格战或是一杆子买卖的新品策略，品牌想要的是一种更有深度的绑定模式。
那么问题来了，呷哺集团能否得偿所愿呢？
鸡肋会员制？
事实上，早在几年前呷哺集团就开始了“密谋”打通会员制业务。
公开资料显示，到2022年底，呷哺集团的会员数量已经超过3000万，2023年底有望超过4000万。4000万不是呷哺集团野心的终点，这一次推出跨品牌会员制，也是集团正式昭告天下：会员制，我要大干特干。
前面提到了，付费会员不是什么新鲜事，从西式快餐龙头麦当劳、肯德基，到咖啡巨头星巴克，再到中式餐饮品牌西贝莜面村，付费会员卡早就屡见不鲜。
在和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏看来：“付费会员制是一种更好‘锁定’顾客，并提高复购率的方式。但要做好付费会员制仍有两个难点：首先考验的是相关餐饮企业是否有足够的吸引力；其次，付费会员制是否能让消费者觉得物超所值，即付费能否给消费者带来真正的优惠折扣，或其他的增值服务。这两点是餐企能否把会员制做成功的关键。”
对呷哺集团来说，未来的发展中，会员制是一个锚点，更重要的是基于这个锚点，整合内外部资源。
以海底捞为例，公司目前已经打造出了能够同时满足“堂食+零售+自提”的多元化消费需求。为了进一步适应疫后的消费模式，海底捞还组建了社区营运事业部，强化“到家”服务业态，构建起“外卖+社群+直播+线上商城”的社区营运模式。
多业态的消费场景是未来的主流趋势，火锅必须打破人们固有印象里“坐在餐厅中，围炉吃热闹”的思维屏障，这样才能增加顾客的购买欲和消费频次。目前，呷哺呷哺已经推出了适合露营、郊游、办公室等多种场景的“火锅鲜食+下午茶”等外卖产品。
再回过头来看会员制这一产物。
呷哺集团最大的竞争对手海底捞，按照会员近12个月获得的成长值，依次划分为红海会员、银海会员、金海会员和黑海会员，如果一定时间内不达标则会降级。注册成为海底捞会员，可使用网上排号、订餐功能；消费可获取捞币，用于兑换捞币商城中的产品，以及其他的增值服务。
这样的会员制度想要奏效，往往有一个固有前提，就是消费者对于单一品牌有极强的认可度，否则很难感受到会员制度所带来的优势；相反，如果只是短暂的上瘾，过后反倒容易造成会员等级的降级，不仅味同鸡肋，还会增加一部分消费者的反感情绪。
网上就有网友吐槽自己在巴奴毛肚火锅的会员被降级，从“肚粉”降低到“粉丝”，经了解是因为没有在规定时间内消费。
巴奴毛肚火锅全国客服称按照新的会员权益，需要在6个月内完成一定的消费次数才可以完成会员保级和升级，否则会降1级。尽管算不上强制消费，但会员制对于忠诚度不够的消费者来说的确形成了一定束缚。
对品牌而言，既要让消费者体会到“成为会员的快乐”，又要做到“不为会员而累”，难度着实不小。
无法复制粘贴
值得一提的是，呷哺集团此次的多品牌会员联合模式相较于同行还是给人眼前一亮的感觉。
对于品牌来说，以集团为单位加强消费者粘性，对体现品牌力无疑是更好的方案。
呷哺集团相关负责人表示，以往公司发布重要信息，比如新开门店、新增菜品，都要通过媒介渠道才能让消费者知晓，而集团付费会员上线之后，可以用最直接、最简便的方式与消费者做最短、最快、最有效的沟通。
同时，更有深意的一点在于能达成兄弟品牌之间的互推。例如喜欢湊湊的消费者未必知道茶米茶也是呷哺集团旗下的，甚至对这个品牌可能是一问三不知。如果一味地投入人力、物力去宣传不知名的子品牌，不仅成本较高，效果也未见得好。而在消费者被“融入”整个集团以后，作为集团的粉丝，也会更愿意去尝试其他品牌。
多品牌联合会员制对消费者的吸引力无疑强过单一品牌。
比如，拥有了付费会员卡，消费者不仅可以在呷哺呷哺和湊湊之间无缝切换，也能在呷哺集团食品商城小程序中进行消费。
2022年4月，呷哺集团旗下呷哺食品推出了多款预制菜和微波米饭新品。从疫情一路走来，人们早就养成了宅家吃饭的习惯，能够在呷哺食品在线商城里选购预制菜、半成品菜显然拓宽了消费者在呷哺集团消费的链条，真正实现了线上线下的融合。
毕竟，火锅不能天天吃、顿顿吃，相反预制菜、微波米饭这样的方便食品无论是在消费频率还是复购率的提升上都更容易实现。
说到会员制，就不得不提其中的佼佼者——咖啡巨头们，比如星巴克和瑞幸。但事实上，虽说同为会员制度，也都是各自细分赛道的领军者，实际情况却大有不同。火锅的会员制度和咖啡赛道相比，几乎没有可比较性。
从消费频次来看，咖啡的刚需指数要远高于火锅，对于许多人而言，甚至达到了“饭可以不吃，咖啡不能不喝的程度”，一天1~2杯咖啡全然不在话下。但即便是火锅发烧友，也不可能做到每天都吃火锅的程度，因此两者对会员制度的依赖性自然也就无法相提并论。
正因为此，咖啡品牌可以推出按月付费的模式，但火锅品牌按月付费就有些突兀了，毕竟许多人一个月也吃不了几次火锅。虽然呷哺208元的年卡，折算到月也只有17元出头的月费，但需要消费者一次性支出208元，许多人还需要再三掂量。
反观瑞幸的会员卡，瑞幸可以推出以月为单位的付费模式，月卡低至首月9.9元。从消费者心理的角度出发，9.9元是一个很容易“喝回本”的数字，办一个首月会员卡“买不了吃亏，买不了上当”。
换句话说，包括呷哺在内，火锅品牌想要实现会员制的成功，其难度系数要远高于咖啡品牌。在未来，呷哺还需要推出更多能够吸引消费者的卖点，或许是更优惠的会员价格，或许是限量版的品牌周边，或许是和其他品牌的跨界联动。
总之，呷哺无法简单复制粘贴瑞幸的会员制模式，在理想与现实之间，依然有太多的努力需要付诸。
结语
疫情三年，几乎所有餐饮品牌都不同程度的损兵折将，而站在当下复苏阶段，尽快把握住消费复苏的先机成为了所有餐饮人的首要目标。
可是，站在现如今的节点上，呷哺集团所面临的竞争环境几乎可以用“恶劣”二字来形容。随着接触到的美食美味愈发丰富，消费者的挑剔指数也在不断增长。
会员制并不是救命稻草，更无法解决所有的问题。呷哺的复兴之路，依然是挑战和机遇共存，鲜花与荆棘缠绕，且看火锅巨头如何破局。
