8月22日，安踏集团发布了2023年上半年业绩。财报数据显示，安踏2023年上半年实现营收296.45亿元，同比增长14.2%，归母净利润47.48亿元，同比增长32.8%。其中FILA（FILA）重回双位数增长，营收达到122.29亿元，同比增长13.5%。

去年，占安踏营收4成的FILA首次出现年度营收、经营溢利的双双下滑，一定程度上拖累了安踏整体的表现。因此，今年有安踏“现金奶牛”之称的FILA的表现成为本次财报的关注点，而经过了短暂的调整后，FILA重回健康增长。

(资料图片仅供参考)

平均算下来，安踏每天能卖1.6亿，上半年营收比耐克中国还要多20多亿，也超过了李宁和阿迪达斯大中华区的收入总和，有种赢麻了的感觉。

但这之中也存在隐忧。比如，安踏主品牌的经营溢利出现了下降；旗下有始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊等品牌的合营公司亚玛芬仍在亏损；高端品牌FILA、迪桑特、可隆的门店在收缩，开店进度放缓。

还有一个深层次的问题是，纵然有了FILA、始祖鸟、迪桑特等一众高端品牌的加持，安踏主品牌还是难摆脱“草根”的印象，“草根”与高端，成为始终萦绕在安踏身上的AB两面。

01

在一个人的人生道路上，总存在那么几个关键节点。走错了，追悔莫及；走对了，事半功倍。

1987年，17岁的丁世忠就来到了人生的十字路口：是留在老家（福建晋江陈埭镇）与家人一同经营制鞋厂？还是只身北上开辟自己的制鞋道路？

对于自己那安土重迁的老父亲（丁和木）来说，家族已经凭借制鞋成为老家小有名气的富裕户，跟自己经历过贫苦岁月的儿子没必要再去折腾，能留在家里帮忙做事就好。

但对于年轻气盛的丁世忠来说，留在老家受家人荫蔽没什么出息，“闽南有一首歌叫《爱拼才会赢》。早在读书的时候、在改革开放初期，我看到一大批晋江人跑到全国各地做生意。那时，像我们这种十几岁的年轻人，很容易就被周围的乡亲们所感染，从小就有了这种创业的意愿。”

眼看拧不过儿子，丁和木无奈之下同意了丁世忠的要求。而丁世忠也带着父亲资助的2万块钱与自家生产的600多鞋，只身来到北京。

由于一没关系，二没经验，初到北京的丁世忠只能下死力气：每天都去北京的各大商场搞地推，遇到顾客就向其推销自家鞋子。虽然此举并没有打动太多顾客，但还是打动了一家商场的负责人。

在这位贵人的帮助下，丁世忠终于有了自己的柜台。而有了“编制”的鞋子，此后卖得非常顺利。加之丁世忠向各大商场承诺“卖完结账，卖不掉全退”，他和他带来的鞋子因此获得更多商场青睐，几乎在每个知名商场都有了自己的柜台。

仅4年时间，丁世忠就靠卖鞋赚了20多万元。

不过，相比同时期已经成立数十年之久、在全球拥有极高品牌知名度的阿迪达斯与耐克，彼时的丁世忠只是一个无名小卒。出身微末的他想的也是如何能卖更多的鞋、赚更多的钱、过更好的日子。

但就像丁世忠多年后回忆的那样，“安踏有今天，我觉得跟我当初1987年的时候去北京推销4年的鞋，我觉得有直接的关系。”

出于商人的敏锐，年轻的丁世忠注意到：虽然自家鞋子的质量不比那些品牌鞋的质量差，但由于缺少品牌加持，不仅售价更为便宜，销量也差得太多。

品牌意识，就是丁世忠此行最大的收获之一。

除了品牌意识，由于长期待在一线，每天都与消费者接触的丁世忠也意识到，“不需要把鞋生产得多好，而是要能生产出消费者喜欢的鞋，然后快速卖给他们。”对消费者需求的准确把握，以及对市场变化的迅速反应，从此成为丁世忠视若圭臬的经商法则。

至于北京那庞大且亟待释放的消费潜力，则让丁世忠意识到中国的运动品市场未来可期。尤其在上世纪80年代，阿迪达斯、耐克等海外知名运动品牌还没有正式进入中国。如何在这段“真空期”建立起自己的运动品牌，并带领家族从老家走出来，就成为丁世忠结束北漂生涯后的至高目标。

1991年，富贵还乡的丁世忠与自己的父亲、哥哥合开了新的制鞋公司——安踏，寓意“安心创业，脚踏实地”。

巧合的是，就在这一年，一位名叫戴夫·莱恩的加拿大籍登山发烧友向好友兼同好杰里米抛出橄榄枝，力邀后者加入自己成立仅2年的体育用品公司。随着杰里米的到来，公司名称也由原来的“磐石”（RockSolid）正式变更为“始祖鸟”（Arc"teryx），寓意“像始祖鸟那样不断突破进化。”

02

作为日后替安踏冲锋陷阵的一员猛将，始祖鸟在国内一向被调侃为是“中年三宝”。无论是与钓鱼、茅台组合而成的“男三宝”，还是与露露乐蒙（lululemon）、拉夫劳伦（Ralph Lauren）组合而成的“女三宝”，始祖鸟在中国的消费者心中一直有着极高的地位与人气。

正因为如此，当不少人得知始祖鸟最后竟被安踏收购后，无不“痛心疾首”，“这就像是江南皮革厂拿下了爱马仕。”

倒不是说国内的消费者崇洋媚外，只是始祖鸟在国外也是运动品牌中的顶流存在，与草根气质浓郁的安踏很难被联系在一起。

而气质这东西，很多时候从出生就已注定。比如早安踏1年成立的“李宁”，因为李宁本身自带的“体操王子”光环与奥运加成，“李宁”在成立后的很长一段时间内都是国内运动品牌之光，牢牢占据着中国体育用品行业的头把交椅。

与之类似的，就是始祖鸟。

作为加拿大户外运动的著名玩咖，戴夫与杰里米从小生活条件优越，与苦出身的丁世忠形成鲜明反差：如果说终日与田地、滩涂为伴是丁世忠年少时的日常，那么闲时勇攀高峰则是戴夫与杰里米共同的爱好。

考虑到登山是一项危险系数极高的运动，对登山装备的安全性有着极高要求。看到市面上没有合自己心意登山安全带的戴夫，最终决定自给自足，做自己安全的“第一负责人”。

创始人的专业，以及产品质量的过硬，使得始祖鸟在专业圈子里享有极高声誉。等日后始祖鸟将产品范围由登山拓展到整个户外领域，一以贯之的专业性再次为始祖鸟赢得用户与市场的双重肯定。

不过，当始祖鸟的发展步入正轨、未来一片光明时，戴夫却在1995年急流勇退，将目光重新瞄向登山以及自己热爱的其他户外运动。而杰里米也在2002年将公司打包给阿迪达斯旗下的所罗门集团后，开始了自己漫长的户外冒险与旅居生涯。

戴夫和杰里米的人生经历，深刻诠释了“生活不是为了工作，工作是为了更好地生活。”但这样的人生，对大多数被生活压弯腰的人来说可望而不可即。哪怕像丁世忠这种在上世纪90年初就已经小有余财的成功人士，其对财富的渴望似乎永无止境。

就像冯仑多年前对中国企业家做出的整体评价，“现在所有的企业家，大体上就是赚钱、捐钱、花钱。赚钱第一、捐钱第二，花钱第三。”而那种潜藏在心底的对贫穷的恐惧与对财富的渴望，也不断推动丁世忠带领安踏向前迈进。

虽然彼时的安踏“只是晋江上千家小鞋厂中的一个”，摆在丁世忠面前的道路也只有“老老实实给外国企业打工”，继续做贴牌加工的生意，但不愿止步于此的他还是为安踏设立了三阶段目标：第一，做定单；第二，做市场；第三，打知名度。

站在事后的角度，丁世忠的三步走战略是成功的。而丁世忠展现出的商业实力也赢得父亲与哥哥的认可，二人最终在1994年将公司的经营大权交给丁世忠后相继退居二线。

对于丁世忠来说，生活在这样一个充满理解且深谙让贤之道的家庭里，实在是幸事一件。

在当时大多数陈埭镇人眼中，实在无法理解丁世忠为什么如此执着于建立自己的品牌。给海外那些知名大品牌做贴牌加工的工作，既不用承担自建品牌的风险，也能轻松赚得不少酬金，难道不香吗？

直到很多年以后，随着阿迪达斯、耐克等海外知名运动品牌因成本问题相继撤离陈埭镇，被打了个措手不及的陈埭镇人才恍然大悟，真正理解了丁世忠的超前想法。

可惜太迟了，除了少部分鞋厂仍有余力向自建品牌的方向转型，大多数鞋厂因难以为继被迫倒闭。一位老陈埭镇人在谈及自家鞋厂破产时就十分无奈，“当时内销都要看品牌，而我们家又错过了打造品牌的最佳时机。”

03

品牌建设，是丁世忠自始至终最重视的事情。

不过，就像美国学者大卫·阿诺在《品牌保姆手册》一书中提到的那样，“品牌就是一种类似成见的偏见。而正如所有的偏见一样，对于较占下风的一方总是有些不公平。品牌化，不仅仅是加强产品的特性而己，而且和顾客如何看待与购买这个产品有关。”

在我们长久以来形成的评价体系中，“草根”无疑扮演了“较占下风的一方”的角色。虽然与“高端”相比，“草根”只是另一种存在方式，但“偏见”的力量是强大的。有机构就曾调查过福建的大学生群体对国内外运动品牌的认知度，结果显示：草根气浓郁的安踏要明显低于高端气十足的李宁，也略低于同样走高端路线的耐克。

这还是在安踏诞生的福建。

正因如此，如何实现安踏从草根到高端的跃迁？就成了丁世忠多年来的“心病”。

在业内还没有成功案例的前提下，这个闽南商人的聪明之处在于：当品牌高端化的目标如镜花水月般虚无缥缈时，丁世忠选择固守草根文化，为未来的品牌跃迁积蓄必要的能量。

为此丁世忠以20多年的时间为代价，带领安踏向前迈出了坚实的4步：

第一步：1999年，凭借一句“知道安踏的人多，还是知道孔令辉的人多？”丁世忠以强硬的姿态压下了安踏内部的反对声音，花重金请来孔令辉为安踏代言，并下血本在CCTV-5上投放广告。

事实证明，丁世忠此举成功将安踏由原先的地区性运动品牌变为全国性知名运动品牌。由丁世忠开创的“央视+体育明星”的营销模式，也从此被业内视若圭臬。而CCTV-5在未来数年内，更是因为承接了大量晋江运动品牌商的广告被外界戏称为“晋江频道”。

第二步：2005年，当孔令辉的明星效应快要被消耗净时，丁世忠再次花重金请来全球知名的广告公司智威汤逊（人类历史上的第一家广告公司），希望后者能为安踏提炼出更新也更准确的品牌核心。

在了解了丁世忠与安踏的早期历史后，智威汤逊很快找到了安踏与消费者之间的连接点：平凡/草根。而“永不止步”，就是安踏长久以来以草根之身不断向上发起冲锋的最佳写照。至于此前对自己的“草根思路”并非全然自信的丁世忠，至此彻底放下心来，“原来我们代表的是草根文化！”

第三步：2008年，北京奥运会的成功举办促使中国体育用品行业进入新的发展繁荣期，也促使丁世忠重新审视安踏的体育营销体系，“发现要让品牌知名度继续提升，安踏还缺乏代表中国体育的核心竞争力。”

为了补足这一点，丁世忠在第二年又一次花重金，以远高于李宁、阿迪达斯等竞标对手的报价成功竞标为中国奥委会的合作伙伴。而贴上“国字牌”的安踏发展也再上一个高峰，“我们站到了中国体育用品这个行业的制高点。”

第四步：2009年，安踏在竞标中国奥委会合作伙伴的同时也开启了自己的多品牌战略，“安踏未来的定位一定是多品牌的管理公司”。

除了在这一年收购了意大利知名运动品牌FILA，安踏在随后的岁月里也相继收购了英国的斯潘迪、日本的迪桑特、中国香港的小笑牛……尤其是2019年收购芬兰的亚玛芬，让安踏拿到了始祖鸟、萨洛蒙与威尔胜等一众知名运动品牌，成为全球第三大综合体育用品集团。

通过不停地买买买，安踏“可以在细分市场上，迅速占据高点，形成差异化竞争的新对峙格局”，但这种“暴发户”的行为，很难赢得消费者的真正认可，“让我想起来曾经改朝换代或者暴发户最后都去娶一个没落贵族女子当媳妇以提升自己的社会地位。”

饶是如此，丁世忠也没有停下自己的收购步伐，毕竟在业内摸爬滚打了几十年的他对行业和安踏有着清晰的自我认知，“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始袓鸟或威尔胜，可能性几乎为零，而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，则可能完成一次脱胎换骨。”

“若靠安踏单一的品牌，我们无法超越耐克和阿迪达斯。但当我们实施多品牌战略时，就可能创造更多的可能性。”

不过，纵使丁世忠想要通过多品牌战略实现安踏从草根到高端的跃迁，但现实就是：现在的安踏，既不高端也不草根。或者更准确地说，安踏的品牌形象依旧草根，但产品价格已直逼高端品牌。

04

对于品牌高端化，丁世忠有着近乎执念的追求。

比如在成功收购FILA后，为了保证这个主打国内高端运动市场的品牌的“纯洁性”，丁世忠为FILA安排了独立的运营团队。让FILA的管FILA，让安踏的管安踏。

在丁世忠最大限度的扶植下，FILA的发展一路走高，并在2021年反客为主，以108.2亿元的营收压制了只有105.7亿元营收的安踏。

好消息是，丁世忠的高端化目标似乎卓有成效；坏消息是，实现这个目标的是本就走高端路线的FILA，主品牌安踏的高端化目标并没有实质性的进展，反倒是因为FILA的风头尽出大有被鸠占鹊巢的架势。

更坏的是，虽然FILA的营收成绩十分亮眼，也让丁世忠在往后更痴迷于收购海外的知名高端运动品牌，但除了FILA，其他品牌的表现大多不如人意。

尤其是花大手笔拿下、被丁世忠寄予厚望的亚玛芬，在加入安踏的大家庭后，仅用一年时间就让安踏的负债总额从78.54亿元飙升至201.57亿元，原本就一直走高的资产负债率也从32%飙升至48.9%，到2021年时一度达到54%。

正所谓“欲戴其冠，必承其重”，想要通过多品牌化战略实现安踏的高端化，就要承担这背后庞大的财务压力，以及主品牌可能被边缘化的风险。

与之相比，一开始就走小众与高端路线的始祖鸟，虽然几经辗转后最终被安踏收购，但就品牌本身而言绝对是成功且有范儿的。

类似的案例还有露露乐蒙。

作为始祖鸟的老乡，同样诞生于加拿大的露露乐蒙一开始也将目光投向了同样小众的运动领域——瑜伽。

之所以选择瑜伽，是因为露露乐蒙的创始人奇普·威尔逊注意到：在当时的瑜伽圈子里，女士们一直苦恼于没有专业的瑜伽服可穿。

考虑到女性的消费潜力远高于小孩、老人、宠物及男人，瑜伽本身也算是辨明一个人消费实力的筛选器，奇普最终在1998年以女性瑜伽服为突破口，一头扎进了这个在当时令外界全然陌生的垂直细分领域。

从成立之初就将目光锁定在女性瑜伽服市场的露露乐蒙，与将目光锁定在登山的始祖鸟有异曲同工之妙。而自带高端属性的瑜伽与登山，也让露露乐蒙与始祖鸟此后的品牌建设与拓展工作事半功倍。

尤其是露露乐蒙，奇普的生意人本性不至于让他半路甩下露露乐蒙去过潇洒的生活。当女性瑜伽服市场上的红利快要被蜂拥而至的竞争者吞噬干净时，露露乐蒙在开辟出第二曲线（即男性瑜伽服市场）的同时，也为自己的品牌赋予了新的文化属性：“活跃在全球大都市的运动休闲代名词，以及时尚健康生活方式的全球符号。”

与此同时，露露乐蒙也清晰地描绘了自己的主要用户画像，“年龄介于24岁到36岁，年收入8万美元以上，受教育程度高，有自己的房子，每天有一个半小时的时间锻炼，生活态度积极向上的超级女孩。”

之所以如此定义，全在于这个年龄段的超级女孩已经过了“天然去雕饰”的年纪，对自己的身材管理有着更多的焦虑与更迫切的需求。最重要的是，她们还有钱。

出于对用户的精准把握，以及品牌本身的开创性与高端、专业性，露露乐蒙的成立时间虽然远晚于始祖鸟与安踏，但其取得的商业成就也远高于二者，巅峰时市值甚至一度超越了阿迪达斯。

相比露露乐蒙，安踏在早期确认了自己的草根属性后，将主要用户圈定为国内的中等收入人群，“安踏面对的是大众市场”。虽然对象同样明确，安踏也凭借国内市场规模的庞大赚得盆满钵满，但更侧重于走“群众路线”的安踏无疑在草根之路上走得更远。

问题在于，安踏的出生与外界的“偏见”决定了它更适合走草根的路线，但丁世忠想要为安踏“逆天改命”的态度也是明确且坚决的。

这才有了丁世忠近乎疯魔般地买买买。既然凭安踏一己之力难以实现品牌上的跃迁，那就将平台高端化。正所谓“近朱者赤”，被一众高端运动品牌簇拥的安踏，日后再突破草根的瓶颈时想来也更加容易。

唯一需要在意的，就是作为主品牌的安踏如何不被边缘化，或者说品牌如何在扩展过程中保持初心？

《增长五线》的作者王赛对此有自己的看法，“第一，找准产品切入点，保持产品内核的一致性。比如露露乐蒙做外套，甚至做鞋子，与其他品牌有什么不一样；第二，要把握场景性。产品使用的场景有没有市场增长空间；第三，提升品牌内核，即价值高度，人设温度。正如耐克已经从功能性产品变为情感驱动、价值观甚至信仰驱动的产品。”

未来一切都有可能。30多年前没人能知道出身微末的丁世忠能用这么短的时间将安踏从无到有，再从小到大打造为当前中国运动品牌市场上的龙头老大。

至于安踏接下来如何走自己的高端化之路，不妨让我们把答案交给时间。