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被学习和被围攻,山姆怎么化被动为主动?

来源:连线Insight

作者:王慧莹编辑:子夜

一个八寸的榴莲千层蛋糕的意义能有多大?这可能是一家人用来过生日的蛋糕,也可能是仓储会员店山姆被围攻的开始。

上个月,在盒马APP的X会员区里,1kg榴莲千层蛋糕只需要99元。作为山姆的爆款,这款产品定价常年稳定在128元。

第二天,盒马继续出击,将榴莲千层的价格降到了89元。山姆也选择了跟进,降价至88元。几番“你降我降”之后,山姆的榴莲千层蛋糕最终定价85元。


【资料图】

这场价格战来得突然,持续近一个月,并没有结束的意思。盒马CEO侯毅告诉36氪未来消费,“(价格战)要一直打,每个月找个单品打,一个单品带来的流量巨大,怎么算都是值得的。”

动摇山姆稳定价格的,是它曾经的中国“学徒”,也是它在中国的竞争对手——盒马。

事实上,从1996年跟随沃尔玛进入中国市场,山姆的仓储会员制在中国布局了20多年的市场,很多中产家庭早已把逛山姆当做日常,而山姆也渐渐习惯“被学习”。

尤其是近几年开始,传统商超生意不好做,互联网企业将互联网思维融入零售,新零售模式之下,本土玩家做起了“类山姆”的生意——开会员店、做爆款、推自营品牌。

在不断的扩张后,学徒们开始以更低的价格围攻山姆。随着盒马“移山价”的步步紧逼,美团买菜也打出了“拔河价”,眼看着本土玩家已经从学徒变成了挑战者,山姆必须要迎战。

实际上,这是山姆、盒马对目标消费者的争夺。从模式上看,仓储会员店的本质在于会员长期复购,每多争取一个付费会员,就意味着一个稳定的收入。

想要挑战山姆并不容易,这是个令人艳羡的商业样本,更重要的是,强大的供应链能力,是山姆多年打下的江山。

跟进价格战,几乎是山姆必然的选择,“极致性价比”的标签不能丢,这既能帮山姆留住现有客户,还能让它探索新的市场,怎么化被动为主动,决定了山姆能否在竞争日益激烈的战场上抢到更多蛋糕。

从学习到打价格战,国内玩家换了种方式围攻山姆

山姆从不温不火,到被市场学习,用了20年。

1996年,山姆跟随沃尔玛进入中国零售市场。在当时,大多数

的中国家庭对逛超市几乎没有概念,更谈不上为逛超市交“入场费”。最初的十年里,山姆在中国只有15家会员店。

多数经营状况不佳,一度濒临倒闭。外界只有在论证沃尔玛在中国水土不服时,才会提及山姆。经历多次开店、闭店后,山姆一度想放弃会员仓储模式。

伴随中国人均GDP的增长,和7000万中产家庭的出现,山姆迎来了转机。

2016年是山姆在中国零售市场的拐点。一组可以对比的数字是,1996年山姆进入中国市场,直到2016年山姆在中国只有15家门店;2017年开始,山姆加快扩张,在中国25个城市开设了45家门店。

这恰好和传统商超走下坡路、互联网探索新零售的时间吻合。当传统商超逐渐没落时,山姆却逆势扩张,它已经证明了会员制在中国零售行业中的可行性。

不同于传统商超,山姆超市通过会员付费筛选用户,那些生活在一二线城市、且追求生活品质的中产家庭是山姆的目标群体。2021年11月,山姆会员数量已经突破400万。

山姆的付费会员达到第一个100万时,花费了21年时间;第二个100万会员,山姆用了3年时间;而第三个100万,只用了9个月的时间。

山姆的高速增长被市场看在眼里,其跑通的会员模式也成为国内零售玩家们模仿的对象。

作为国内新零售的典型玩家,盒马就是积极学习山姆的代表。盒马CEO侯毅在接受媒体时表示,要做中国第一,就必须要变革。而变革的一部分答案是学习山姆。

比如,基于中国消费者的习惯,盒马把山姆1.2kg的瑞士卷改良成小份;从采购模式上看,盒马也放弃传统卖场的KA模式,以自有平台采购为主,逐步壮大。

过去七年,盒马尝试了近十种业态,包括盒马鲜生、盒马X会员店、盒马小站、盒马MINI、盒马集市和盒马邻里等。其中,盒马X会员店对标的就是山姆。虽然门店数上还不及山姆,但盒马X的会员数在2022年初已经达到了200万,为山姆400万会员数的一半。

会员制、爆品思路、直采供应链这些都是山姆20多年来已经验证的方式,盒马一直在奋力追赶。直到今年8月,突如其来的“移山价”打破了零售行业原本的平静。

起初,盒马先是以榴莲千层蛋糕为切口,上线“移山价”,8月21日,盒马把“移山价”从上海、北京等核心城市扩张到全国15城。

侯毅表示这会是一场持久的价格战。同时,盒马鲜生要在保持“品质感”标签的同时,转型折扣店模式,这直接对标的便是山姆的性价比。

性价比倒逼山姆参与到此次价格战中来。山姆必须跟,也有必要主动跟。

早在2月份,沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静在内部会议上表示,盒马是沃尔玛旗下山姆会员商店在中国的唯一竞争对手。将盒马放到了最重要的位置上,盒马的任何动作,山姆不敢小觑。

更重要的是,对于山姆来说,性价比是它的金字招牌。无论是瑞士卷、麻薯;还是牛肉、三文鱼,这些看似单价高的大份产品,实则均价比同行们要低得多。正因如此,山姆才会有这么忠实且高复购的会员。

从这点上看,被中国“学徒们”围攻也不是件坏事。山姆可以利用好价格战,化被动为主动,既可以巩固现有的中产客群、加强极致性价比标签;还可以利用性价比标签,去开拓更广阔的市场,拓展新客群。

在下沉市场,山姆能抢到多少蛋糕?

在零售行业中,有一种“时光机理论”,即大城市成功的商业模式如果能复制到小县城,也有可能取得良好的业绩。

这个理论之下,山姆看到了这个广阔的市场。

反观一二线城市,一直是零售行业争夺的关键市场,激烈的竞争之下,一二线城市的品牌竞争已经很严重。

在上海,聚集了山姆会员商店、Costco、盒马X会员店、麦德龙会员店等多家会员店,且有的品牌不止一家。在这种红海竞争下,会员重合度无疑会更高,那怎么抢到会员就是一大难题。

特别是当消费愈发疲软时,获客成本又是另一大难题,让消费者心甘情愿为会员费买单并非易事。寻求新的市场,扩大消费群体,不失为一个正确的选择。

截至目前,山姆已经在东莞寮步、嘉兴经开、绍兴越城、济南历下、温州鹿城和晋江池店等地签约了多家门店。一系列的动作在表明,山姆正在深入中国更广阔的下沉市场。

从山姆本身的实力而言,开拓下沉市场,并不困难。

在下沉市场,房租、水电、人力等成本优势是吸引众多品牌入驻的关键因素,突出的成本优势往往能让品牌在下沉市场找到可持续的盈利模式。因为这些地区的运营成本相对较低,使零售商拥有更大的利润空间。

从消费者心智上看,随着山姆在一二线城市建立的品牌效应,社交平台上的“山姆爆款”层出不穷,“山姆代购”随之增多,下沉市场消费者的心智认同在提升。艾媒咨询数据显示,有近八成的三线城市消费者愿意办理仓储超市会员卡。这无疑给山姆的下沉之路添了一阵“东风”。

开拓下沉市场之余,山姆也开始在价格上“下沉”。2022年底,山姆曾宣布计划“让利5亿元”,将已有10款复购率和渗透率较高的商品实现了长期价格下调;2023年5月,山姆再度宣布新增10款长期降价商品。

山姆价格“下沉”的底气来自于供应链强大的议价能力。

据36氪未来消费报道,山姆会通过三种方式保证独家产品的品质和价格:其一,山姆通过买断、独家经销的方式保证供应商独家供应,为会员提供差异化的商品,其二,山姆通过自有品牌独家定制,生产独家产品;其三,针对标品,山姆会借助精选SKU的采购规模优势,做到价格低于市场均价。

“山姆的优势在于强大的供应链管理能力,以及会员店相对应的组织和运营能力,还有一定的品牌号召力。”百联咨询创始人庄帅向连线Insight表示,但“山姆开拓下沉市场这件事还需要观察”。

无论如何,在一二线零售市场逐渐饱和的情况下,下沉市场的消费潜力不容忽视,抢到先发优势显得尤为重要。正如沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静所言,“对于山姆来说,提早抢占会员制商超还未深入渗透的下沉市场,正是让其在激烈竞争中实现超车的重要助推力。”

方向是明确的,但能抢到多少蛋糕,还是要看后续的经营,同时,其他玩家也在布局下沉市场,面对更关注性价比的客户群,各个玩家在供应链和效率上的比拼将更为激烈。

供应链和效率,是抢市场的关键竞争点

打通供应链,掌握议价权,将商品价格压到更低,是山姆典型的经营思路。

比如进口牛肉,山姆可以采购整牛进行分切,产品价格和物流成本具有显著优势。

对于零售行业来说,能把价格打下来,靠的是规模。这需要品牌用尽可能低的成本,做出“人无我有”的产品,再卖出去更多,最终用规模优势获得议价权,形成闭环。闭环的每一个环节里,供应链都扮演着关键角色。

山姆的爆品瑞士卷是一个经典的案例。

起初瑞士卷不是山姆原创配方,是供应商恩喜村向山姆自荐的,山姆在此基础上进行调整,包括将植物奶油换成动物奶油、不添加香精等动作。

之所以能让恩喜村这类供应商配合山姆需求,并持续改进,正是产品的销量。2019年推出后,山姆瑞士卷凭借性价比很快成为爆品,销售额占部分门店月营业额8%-10%,年销售额曾达到10亿元以上。如今,平均1000名山姆顾客会带走300盒瑞士卷。

为了获得持续的订单,供应商自然愿意陪着山姆一起深耕供应链,像恩喜村这类战略级供应商和山姆(沃尔玛)合作已经超过十年,类似恩喜村这样的供应商,山姆有上百家。

相较于一些品牌为了节约成本选择多个供应商,山姆更倾向于把订单交给大供应商,而不是寻找便宜的新供应商,以此保证出品质量和产品口碑。

可以说,供应链规模带来的商品价格优势,是山姆深耕多年零售市场积攒下来的。基于共同的利益,供应商愿意每年花费数百万甚至上千万元调研市场、改进技术、更新设备,紧跟山姆扩张的步伐。

供应链能力之于零售玩家有多重要?据路透社援引消息人士,沃尔玛中国区CEO朱晓静前不久在一次内部讲话中表示,假如山姆在中国有对手,那么唯一的可能性就是盒马,理由是后者的“食品杂货供应链很有创造力”。

回到此次盒马的“移山价”,本质仍在于供应链和产品的打造。正如盒马CEO侯毅表示,要做到盒马鲜生转型折扣店模式,“垂直供应链”、“极致的运营成本”和“差异化商品运作”必须三驾马车齐驱,缺一不可。

这几年,盒马的供应链体系在不断扩大,例如“盒马村”,就是盒马的关键供应链体系之一,目前185个“盒马村”,可以根据盒马的订单按需生产,再加上全球的供应链布局,它们将成为侯毅推进“折扣店模式”的重要支撑。

目前体现在幕前的价格战,实际上是一场供应链之战,因为只有低价远远不够,只有在品质保证上的低价,才是打价格战的武器。

同时,效率也是这张战争中极为重要的一环。

回过头看,只靠线下性价比的会员店,山姆无法将体量做到现在的规模。线上生鲜电商的效率是诱人的,当叮咚买菜、美团买菜都能以半小时的速度将生鲜配送到消费者手中时,山姆也在寻找新的突破口。

先是沃尔玛入股京东,并联合投资京东到家,双方签署战略合作协议,山姆在京东开设官方旗舰店,部分商品进入京东自营仓库,在全国多数地区实现次日达配送。

随后,山姆率先开始设立前置仓,由京东的达达独家配送,可在大部分主城区3-5公里一小时内送达。2022 年,山姆的电商配送订单增速超过300%,日均订单超过一半来自前置仓。

今年,即时零售的竞争尤为激烈,今年年初,盒马也宣布新增“5公里1小时送达”配送服务。

在互相进攻的过程当中,山姆和中国玩家们都在学习对方的长处,以更符合中国消费者需求的方式抢客户。

在庄帅看来,未来关于会员店的竞争是更加多元的,一是会员店业态需要持续提供高性价比的商品,二是会员店要在商品力、组织力、运营力上进行多维比拼。在这场考验综合实力的战争中,每个玩家都必须更快、更凶猛,才能保持竞争力。

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