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【环球速看料】2023,零售企业实现新增长的6个底层逻辑

来源:新零售商业评论

近年来,宏观经济面临诸多不确定性。尽管总体消费基本面保持稳健,但受疫情影响,消费复苏进程放缓,对零售业的影响尤其明显。

贝恩公司曾总结:疫情发生后,消费者行为和偏好的改变将进一步影响零售业竞争格局,市场竞争格局加剧,行业集中度会加速提升,马太效应可能愈加明显。


(相关资料图)

过去三年里,我们看到无论是在疫情间快速发展的全渠道平台、有规模基础的全国性大规模零售商,还是具有地理优势的区域性零售商、专注线下门店的传统零售商,都在围绕“人、货、场”三要素进行各种各样的变革尝试。

然而,上规模的零售商想要成功实现变革转型并不是一蹴而就的,俗话说,“船大难掉头”,规模越大,协调变革的难度就越大。

贝恩公司对头部零售商的研究发现,尽管部分领先零售企业在战略层面上意识到转型的重要性,但在变革执行层面上,要在做好“日常经营”的同时进行“模式创新”却并不容易,一旦自乱阵脚、定力不足,就会前功尽弃。

因此,贝恩建议零售企业管理层要清楚区分“日常经营”和“模式创新”的战略意义,建立企业转型动态管理体系,开展有节奏的变革:

以城市或门店为单位,敏捷创新试点,快速复盘迭代结果,打造 “小试、中试、大试”的创新管理节奏,跑通后再放大规模,最终形成体系化的转型。

疫情下的零售业现状与挑战

数据显示,2020~2022年全国社会消费品零售总额的年均复合增长率为4.4%(2016~2019年为8.9%)。整体来看,零售企业表现欠佳,头部零售企业的业绩持续承压。

以线下零售为例,贝恩调研显示,2021年十家头部连锁商超总营业收入同比年下滑2%,利润池整体下跌120%,其中9家企业2021年的利润率同比处于下滑趋势,5家已陷入亏损状态;2022上半年利润虽有所回升,但仍与2019年相差较大。

从门店运营来看,10家头部连锁商超2022上半年净增门店数量首次为负,减少130家,平均单店营业收入自2019年起由正转负。这也反映在资本市场对零售企业的估值上:2022年,10家领先线下零售企业中8家市值较2019年出现大幅下跌。

线上零售企业也不容乐观。在刚刚过去的双11购物节,头部电商平台皆未发布GMV(销售总额)数据;而线上生鲜、社区团购等新零售企业则仍在实现盈亏平衡的路上努力前行。

在当前的零售环境下,门店客流尚未完全回归,到家业务尚未完全跑通,主打生鲜快消的传统零售企业逐渐显露出“不适应症”,主要痛点集中在三个方面:

• 获客效率低:线下靠“位置”吸引周边客流的传统模型不够高效,且受线上分流严重。线上获客成本较高,且每日优鲜、十荟团等玩家的退场都说明依赖烧钱补贴的获客方式是不可持续的。

• 商品同质化:选品模式和进货渠道都大体相同,企业很难在货品维度形成显著的差异化优势,最终还是通过较低的价格实现转化,使得利润持续承压。

• 增长遇瓶颈:面对本地龙头零售企业的挑战,传统商超零售巨头难以通过跨区域的大举扩张模式,建立跨区域的运营效率优势;被寄以厚望的到家业务/社区团购业务的经济模型受客单价、毛利等影响,尚未完全跑通。

零售企业转型的潜在思路

贝恩认为,零售企业可从两个层面思考如何突出重围。

第一,如何回归商业本质,通过商业模式升级,实现门店回流?

第二,如何通过有节奏的变革管理,同时做好日常经营和模式创新?

对此,我们总结了商业模式升级的六大核心要素,以及支撑这些核心要素转型的变革管理思路。

核心要素一:从“千人一面”到“人以群分”

改变从前无差别地服务好附近街坊邻居的尝试,清晰定义自己的核心客群,挖掘其喜好和需求,同时在商品、价格和促销等方面夯实差异化价值主张,力争提升核心客户钱包份额占有率。

在定义上述差异化价值主张时,企业也需兼顾非核心客群的重点诉求,虽不求全方位满足其期望,但需挖掘其与核心客户之间的潜在协同效应。

以中国某商超为例。首先,该商超根据消费者属性和消费行为定义了核心客户:中高收入、中青年有孩家庭。通过研究核心客群的期望诉求,重新定义其品牌价值主张——聚焦提供高质量产品,提升门店购物环境、补齐针对儿童的服务设施等,同时不追求绝对低价。

贝恩近期针对头部零售商进行的消费者调研显示,这一全新价值主张既全面提升了该商超核心客群的满意度,又兼顾了非核心客群的重要期望,为该零售商的业绩表现提升奠定了良好基础。

核心要素二:从“价格营销”到“品牌忠诚度打造”

跳出促销、烧钱引流的循环,通过在价格、商品组合、购物体验、会员计划、便利等方面形成独特卖点,围绕卖点针对目标消费者进行品牌营销活动,与消费者建立更广的长期关系并将其转化为宝贵的差异化竞争优势,吸引高质量的核心客户到店,进一步提升其忠诚度及钱包份额。

贝恩近期针对头部零售商进行的消费者调研也显示,价格已不再是主要拉开品牌忠诚度表现(NPS值)的主要原因。

表现特别优异的零售商,即高NPS值零售商,他们的目标客群不仅是因为价格选择了他们,实际上,价格几乎是处于末端的因素,相对来说,客户更多是基于零售商的产品质量、品类、会员计划等因素进行选择。

核心要素三:从“坐商”到“行商”

与其相对被动地依赖各品牌、供应商竞争销售政策与条款,零售商应跳出舒适圈,主动出击打造独特的商品护城河——基于核心客群的需求明确各品类定位与战略角色,在此基础上,注重开发自有品牌商品或与供应商合作打造专供商品,并积极开发新供应商(如生鲜原产地直采、进口商品独家货源等),夯实差异化产品组合。

以山姆为例。其利用自有品牌Member"s Mark打造差异化战略,吸引以家庭为单位的中产消费者,目前平均每家店中约20%的SKU是自有品牌,贡献销售额约30%的份额;同时,积极与国内供应商合作开发专注于中国市场的产品,例如Member"s Mark与五芳斋的工厂合作开发粽子等,提升消费者黏性。

核心要素四:从“品类管理”思维到“单品运营”思维

精细化核算单品经济效益,并优化单品定价和促销模型,在内部建立严格的商品赛马、末位淘汰机制,从销售货架空间转变为销售有吸引力的产品组合;同时配套改进考核方式,从追踪货架整体表现转变为单品表现,从而实现更精细化的管理。

相比于传统卖场将近过万的SKU,山姆目前平均每家店只有约4000个SKU,并且会持续追踪单品的表现以及会员的需求,不断更新商品组合,给消费者新鲜感的同时建立最优化的商品组合。

需要指出的是,不是所有门店都适合打造仓储会员的形式,但是山姆的单品运营思维有较大的借鉴意义。

核心要素五:从“全渠道口号”转向“全渠道运营”

打通线上线下运营端团队融合,为消费者在商品、折扣、售后各方面带来全渠道一致的消费体验,实现线上线下无缝链接的消费旅程以及店仓一体化,建立真正的“全渠道零售”;同时设立更加理性的全渠道目标,从盲目追求GMV增长转变为全渠道盈利。

以永辉为例。2022年上半年,永辉线上到家业务客单价达到83.5元,即将逐步跑通到家业务;主要依靠挑选重点城市先行发力,永辉在福州利用现有门店开辟出800~1000平米的前置仓,并打通运营团队,实现店仓一体化,利用门店基数大的优势产生规模效应,经营符合线上用户需求的7000~8000个SKU,在福州平均日单可达到10万元左右。

核心要素六:从“规模增长”到“相对市场份额致胜”

逐步重置原有终端门店的网络布局,在重点市场建立区域性竞争优势(相对市场份额),在收入端可以提升品牌心智占有率,成本端可以提升对供应商的议价能力,推动供应链效率,实现更大的运营协同效应;同时,做好店群分类,明确门店角色(如体验店、主力店、前置仓等),满足区域化多元需求。

2003年,美国连锁超市Supervalu和零售批发供应商C&S进行资产置换;Supervalu收购C&S在弗莱明中西部的业务,而C&S收购Supervalu在新英格兰地区的业务。通过资产置换,有效的提升了两家公司在当地的市场份额和物流配送效率,从而实现双赢。

变革管理:从“传统管理体系”到“动态管理两手抓体系”

前面提到,大体量的零售商想要实现成功转型,艰巨且复杂。

对管理层来说,首先要清晰区分“日常经营”和“模式创新”的战略意义与评估标准。其次,建立有节奏的变革管理能力,以城市或门店为单位,敏捷创新试点,结果快速复盘迭代,打造 “小试、中试、大试”的创新管理节奏,跑通后再放大规模,最终形成体系化的转型。

复杂多变的市场环境仍在持续,随着近期多省份针对新冠疫情的管控措施进一步放开,主要商业活动和人民生活有望逐渐重回正轨。

当繁华与喧闹回归,零售企业如何建立且巩固超越竞争对手的优势,贝恩建议不妨提前思考以下问题:

• 在这轮市场低迷中,企业战略、运营能力及支撑体系各方面暴露出了哪些短板?为应对未来的转型与经营,哪些是需要重点解决提升的方面?

• 在艰难的变局中,如何保存实力,积攒更多“弹药”以备未来的战役——如何提升运营效率,同时如何精简不必要花费?

• 未来商业模式的蓝图是什么?人、货、场不同要素如何升级以重新赢得客流?

• 如何更好地把握商业模式转型的节奏,使之与日常经营实现良性循环?



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